Kvinde Skærm

Online udvikling af personlige ledelseskompetencer

Sociale kompetencer som f.eks. ledelse kan nu trænes og udvikles online, hvilket klassisk e-learning og MOOCs endnu ikke er lykkedes med.

 

Selvom vi er midt i en digital revolution, er måden vi udvikler personlige ledelseskompetencer og ledergrupper stadig dybt analog. Årsagen er, at sådanne processer kræver:

  • Et højt niveau af gensidig tillid, socialt engagement og involvering mellem deltagerne.
  • Et miljø hvor ens personlige ledelsespraksis både kan opleves, afprøves og reflekteres over med stor ærlighed.
  • Et meget højt niveau af verbal og non-verbal kommunikation og feedback, hvor der skiftes hurtigt mellem dialoger i par, trioer, grupper og plenum.
  • Stor fleksibilitet i forhold til at tilpasse programmet til deltagernes humør eller reaktioner sådan at deltagerne bliver aktive – på en måde der minder om proceskonsultation.

Ovenstående er meget svært at opnå online, hvilket gør at deltagerne i megen e-learning keder sig eller føler sig frakoblede og isolerede. Det betyder, at al personlig lederudvikling stadig finder sted i analoge sammenhænge, hvilket giver store kursusudgifter til transport, lokaler og fravær fra jobbet.

Udviklingen inden for uddannelses teknologi

I de seneste fem år er der blevet investeret stort i online læring (EdTech). Fokus har primært været på software til at automatisere leveringen af indhold og afviklingen af kurser – Moocs er et godt eksempel. Moocs har dog store problemer med at få sine deltagere til at fuldende kurserne. Nogle vurderer den gennemsnitlige fuldendelsesgrad til at være under 10%.

Den meste online læring, både klassisk e-learning, blended learning og Moocs har problemer med de fire ovennævnte forhindringer, når det gælder ledelsesudvikling:

  • De skaber ikke de personlige bånd og følelsen af fællesskab mellem deltagerne, som en personlig udviklingsproces kræver.
  • De relaterer ikke indhold og læringsprocesser nok til den individuelle deltagers egen kontekst.
  • De hverken fremmer eller faciliterer tilstrækkelig dialog og feedback mellem deltagerne.
  • De er ekstremt usmidige, hvilket forhindrer, at facilitatorer kan improvisere og aktivere deltagerne til at involvere sig.
Digital Transformation

Det er især ønsket om at automatisere læring og gøre store mængder af pensum og indhold tilgængeligt online, der er årsag til, at EdTech branchen og læringsteknologi generelt, har disse udfordringer i dag.

Collaborative software

Samtidigt med de store investeringer i EdTech har vi set fremkomsten af en stor mængde collaborative software. Online værktøjer der gør både synkron og asynkron deling, linking, skrivning og redigering af tekst, billeder og video nemt for grupper og store online fællesskaber.

Disse værktøjer øger hastigheden og effektiviteten ved mange aspekter af arbejde – især når det gælder at forbinde sig socialt, dele opgaver, holde sig opdateret, visualisere, dele viden og skabe indhold sammen.

Educational technology developments, Library

Sammen med andre teknologiske kræfter, er software ved at ændre, hvordan arbejde udføres. Eftersom ledelse er, at lede arbejde, så medfører det, at fremtidens ledere må lære at lede arbejde, som det udføres med disse værktøjer.

Samtidigt er værktøjerne velegnede til at overvinde de fire ovennævnte forhindringer for online ledelsesudvikling. Hvordan de gør det, gennemgås for hver forhindring nedenfor.

Social samhørighed

Læring er grundlæggende et socialt fænomen. At støtte, reflektere sammen med, blive anerkendt af og set af andre, der lærer sammen med en (og dermed udvide sit netværk), er afgørende for al læring. Det kræver en stærk forbindelse mellem de lærende.

For personlig ledelsesudvikling er det dog ikke nok.

  • Den gensidige tillid skal være så høj, at lederne kan tale om følsomme personlige udfordringer og dele råd, viden og erfaringer for at deres selverkendelse vokser.
  • Til personlig ledelsesudvikling har ledere behov for et sted at være sårbare og dele de sager, hvor de føler sig mest usikre og kunne tale om egne fejl, håb og antagelser.

Først dér kan reel ærlighed og udvikling opstå og personlige vaner ændres. På et lederkursus medskabes størstedelen af effekten og forandringen på denne måde imellem deltagerne selv.

Collaborative software, Hands painting

Det kræver en dygtig træner eller facilitator at etablere den nødvendige tillid, så deltagergruppen ikke forfalder til en alfa-han konkurrence om hvem, der er den største kanon. Uden den rigtige tilgang er det nærmest umuligt at etablere denne tillid online.

Ved at anvende collaborative software kan en dygtig facilitator skabe situationer online, hvor deltagerne kan knytte sig stærkt til hinanden og skabe den nødvendige tillid. Ved at bruge både synkrone samtaler med video og visuelle tavler i par og små grupper, kan dialogen blive meget personlig online.

Connecting socially, group discussion

Facilitatoren skal lære, hvordan autentiske personlige samtaler fungerer online; De kræver mere tid og mindre grupper end normalt, og både en kortere og mere synlig facilitering. Det kræver at deltagerne ofte og smidigt skifter mellem plenum og break-out dialoger i videomøder.

Personlig forvandling

Ovennævnte sociale element åbner for ledelsesudvikling som en personlig transformationsproces. Det vil sige, at udviklingen handler om deltagerens egen daglige ledelsespraksis. Det skal være (eller føles) skræddersyet, og alt indhold og alle øvelser skal relatere sig til og kunne anvendes i deltagerens egen kontekst. Deres mål og udfordringer er på mange måder indholdet.

Personal transformation, eye

Almindelig analog lederudvikling opleves ofte som personligt transformerende på grund af inspirerende præsentationer og oplæg fra karismatiske talere. Sådanne talere har en fantastisk evne til at forbinde sig med og reagere på deres publikum, hvilket betyder at oplæg er en grundsten i de fleste kurser og uddannelser.

Sådanne taler virker desværre ikke godt på online møder. Under online oplæg på både videomøder og webinarer oplever deltagerne sig frakoblede og isolerede fra en oplægsholder, der sjældent virker til at tale direkte til dem personligt.

Jeg anbefaler i stedet, at deltagerne ser alle nødvendige præsentationer på video før man mødes online og i stedet bruger tiden sammen på deltagernes egne udfordringer:

  • Online er det meget nemt (sammenlignet med når man væk på kursus) at bringe sit reelle arbejde og ens kolleger ind i træningen.
  • Når man har opbygget ovennævnte nødvendige tillid og fortrolighed, kan læringen bringes til arbejdet.
  • Det gør, at behovet for simulering, cases, rollespil og transfer mindskes og at træningen bliver meget mere personlig og bekræftende.

Denne høje tilpasning til deltagernes egen situation gør det dog svært at kontrollere præcist hvad der læres. Det giver ofte facilitatoren eller træneren en følelse af kontroltab. At træne bestemte ledelsesstandarder er vanskeligt på tværs af unikke personlige situationer, men feedback kan imødekomme dette.

Konstant feedback

At få ledelsesudvikling til at ske er ikke et spørgsmål om envejskommunikation eller om klassisk undervisning og instruktion. Det kræver faciliteringen af mange samtaler – ofte hurtige skift mellem individuel observation og refleksion til dialog i par, så trioer eller i grupper af fire eller seks og tilbage til at tale i par osv.

Dette gælder både samtaler om praksis og teori, hvor der skiftevis skal briefes, handles, debriefes og evalueres.

Constant feedback

Et nøgleelement ved al denne dialog er feedback. Feedback på ens verbale og non-verbale adfærd samt på ideer og holdninger osv. Mange procesøvelser (f.eks. med cafemodellen) kræver denne hurtige orkestrering af dialoger og feedback.

Online er sådan dialog facilitering udfordrende og ofte helt umulig (især med Skype, der virker ekstremt dårligt og mystisk nok stadig er populært blandt store organisationer). Med den rette software, forbindelse og tillid mellem deltagerne bliver det dog muligt at opnå et reelt flow af forskellige samtaler. Det gøres bedst med en kombination af chat og video konference systemer med break-out mulighed.

Den gode nyhed er, at når det kritiske niveau af dialog og feedback først er opnået på synkrone møder (hvilket er svært), så fortsætter det nemt asynkront og i højere grad end efter offline møder.

Feedback handler ikke kun om læring fra ligeværdige, men også om vurdering af ligeværdige, hvilket skal faciliteres grundigt, både når det gælder tekst og video.

Denne tilgang giver træneren lidt kontrol tilbage over ledelsesstandarder, men kræver systematisk overvågning eller involveringen af rollemodeller, mentorer eller deltagernes egne ledere til at give feedback.

Aktiv læring

På grund af manglen på stimuli ved online møder og processer, sammenlignet med fysiske møder, er det vigtigt, at deltagerne er konstant involveret i at medskabe og bidrage aktivt online. Ovennævnte elementer af social, personlig feedback hjælper, men kan ikke stå alene.

Indhold i form af korte videoer, tekster og artikler bør som sagt bearbejdes, diskuteres og vurderes af deltagerne asynkront før ens møder. Det kan gøres ved hjælp af online chat systemer, der tillader fil-deling og kommentarer i tråde og diskussioner.

Active learning

Når man mødes synkront (på same tidspunkt), bør deltagerne indgå i en stærk blanding af forskellige aktiviteter, der gør det muligt for dem at fokusere på personlige aspekter af det forberedte indhold, som det relaterer sig til deres daglige ledelsesarbejde:

  • De bør møde andre lærende i nye gruppesammensætninger og gives maksimal mulighed for refleksion, handling, evaluering og feedback.
  • De bør praktisere ledelse, og der findes mange aktiviteter, hvor deltagerne kan gives lederroller, uden at man forfalder til rollespil.
  • Invitationen af ægte kolleger og medarbejdere ind i træningen er en enestående mulighed, når man har opnået et tilstrækkeligt niveau af tillid og fortrolighed.

Alle ovennævnte aktiviteter skal faciliteres tæt for at personlig udvikling finder sted og der er efter min erfaring ingen tegn på, at disse følsomme processer kan automatiseres på den måde, som meget online læring søges automatiseret i dag.

Going online, mobil on computer

Konklusion

Når det gælder personlig ledelsesudvikling online, er der således grundlæggende brug for en flipped class-room tilgang til læring. Mange aktive læringsprocesser med spil, simulationer og andre øvelser, kan overføres til en online sammenhæng, når de understøttes ordentligt af collaborative software værktøjer til post-it, whiteboard og beslutningstagen.

Mange erfarne HR folk tøver med at afprøve denne tilgang og det forhindrer dem i at høste de mange lavthængende frugter og besparelser online træning har. Men det er langt mere realistisk, at dygtige analoge ledelsesudviklere foretager springet til at facilitere online, end at dygtige e-learning designere, software brugere eller programmører lærer at udvikle ledere.

Learner experience design, Woman writing notes

Fremtidens online facilitator skal primært have solid erfaring med personlig ledelsesudvikling og træning, sekundært i selv at anvende collaborative software. Egne erfaringer med at deltage i online personlig udvikling og i mere kompleks online samarbejde anbefales også.

Har man dette, åbner de mange muligheder sig for at skabe dybe og sociale læreprocesser online.

Lars Hoffmann

Lars Hoffmann er erhvervspsykolog, læringsdesigner og chefkonsulent hos IME og Henley Business School, Danmark. Han har udviklet talrige dialogværktøjer, spil, simulationer og ledelsesprogrammer til store forandringsprocesser. Lars har lang erfaring med ledergruppeudvikling gennem aktiv læring.

By: Albert

Del denne artikel på:

TwitterFacebookLinkedInEmail

Relateret artikler

How to recruit for potential NOT past performance

  • 6. April 2017
-    A nerdy guide that will ensure you the highest possible job performance predictability in assessment and recruitment - which unfortunately is still not high.To begin with the bad news, the highest possible validity in personal assessment, predicting job performance is 40%. This was recently presented to me at a…

Changes in organisational change programs and why so many fails

  • 19. December 2016
- In stillness death, in movement life Surveys from McKinsey and Harvard suggest that +60% of change programs fail. The pattern is clear, and diligent leaders often devote countless resources to planning out the perfect change management initiative… however, my experience suggests the place that leaders need to begin their…

Kongesport, slotsidyl og ledelse under pres

  • 30. August 2016
Dekadent aristokrati, elitær britisk landadel, fuldblodsheste, jordbær, årgangschampagne, eksklusivitet og veltrimmede plæner. Associationerne er mange, når det handler om polo, der som verdens ældste holdsport efterhånden har vundet stor udbredelse. Også herhjemme, hvor den aristokratiske ridning har fundet vej til både de topprofessionelle hestebetvingere, den stenrige upperclass, topledere i erhvervslivet…